Rendimiento, empatía e inteligencia emocional
En su bestseller Inteligencia emocional, el psicólogo y periodista Daniel Goleman revolucionó hace casi 30 años la manera en que concebimos la inteligencia. Presentamos un resumen de la entrevista mantenida por videoconferencia con el célebre autor de «Inteligencia emocional», por cortesía de Editorial Kairós, con motivo de la reciente publicación de su último libro, «Óptimo».
Entrevista: Redacción de Integral, con la colaboración de la Dra. Carme García Gomila (médica psicoanalista)
Gracias al éxito de su libro Inteligencia emocional (1995), dio a conocer este concepto, formulado por primera vez un poco antes por otros investigadores. Ahora muestra métodos prácticos para utilizar estos recursos internos y alcanzar un estado óptimo de alto rendimiento y satisfacción.
Existen momentos en los que alcanzamos el máximo provecho: un deportista juega un perfecto partido, una empresa tiene un trimestre con ganancias únicas… pero estos momentos suelen ser esquivos, y por cada día asombroso, podemos tener cien días normales o insatisfactorios.
En las empresas
En Óptimo, Daniel Goleman y Cary Cherniss* revelan cómo la inteligencia emocional puede ayudarnos a tener un gran día, todos los días. Explican cómo establecer el objetivo, realista y alcanzable, de sentirse satisfecho trabajando de manera constante en un nivel óptimo.
Basados en la investigación sobre cómo cientos de personas construyen la arquitectura interna de un buen día productivo, los autores describen cómo se siente un estado óptimo y muestran cómo la inteligencia emocional es la clave para nuestro mejor rendimiento personal o laboral.
El malestar y estrés laboral en el que vive gran parte de la población es el motivo que ha llevado a Daniel Goleman, el padre de la inteligencia emocional, a trabajar en este nuevo libro, en el que nos explica cómo aplicarla en el trabajo, incluso en los entornos más tóxicos.
Como sabéis, se trata del reverso de la inteligencia cognitiva: memoria, atención, lenguaje, datos…, que antaño era la única que se tenía en cuenta.
La inteligencia emocional se convertiría para Goleman en la gran vocación a la que ha dedicado su vida profesional desde entonces. Escribe libros, da conferencias alrededor del mundo y organiza cursos online sobre el tema.
—¿Cómo define ese “estado óptimo” del que habla en el libro?
—Mi definición de “óptimo” se basa en una muy buena investigación realizada en la Escuela de Negocios de Harvard, donde pidieron a cientos de hombres y mujeres que llevaran un diario en el que anotasen cada día qué les sucedía, cómo se sentían y cuál era su nivel de productividad y creatividad.
Y el día óptimo resultó ser aquel en el que las personas se sentían muy comprometidas con lo que estaban haciendo, eran altamente productivas, bastante creativas encontrando soluciones para cualquier problema que surgiese ese día y conseguían pequeñas victorias en pos de una meta mayor.
En días así se sentían bien, felices y muy conectados con las personas con las que trabajaban. Esos son algunos de los elementos clave de un día óptimo.
—¿Qué tiene que ver la inteligencia emocional con ese estado óptimo?
—La mayor revelación de ese estudio es que los días que las personas subjetivamente describían como buenos coincidían con los días buenos según las medidas que usan las empresas y las organizaciones.
En otras palabras, cuando las empresas miran a las personas, lo hacen a través de una lente diferente, pero miran lo mismo. Y resulta que la inteligencia emocional se correlaciona con esas medidas.
Cuando escribí mi primer libro sobre inteligencia emocional en 1995, había muy poca investigación, era un concepto muy nuevo. Pero ahora mi coautor, Cary Cherniss y yo, que hemos sido copresidentes del Consorcio para la Investigación de la Inteligencia Emocional, hemos recopilado datos y hay muy buenas medidas de cómo la inteligencia emocional contribuye a ese día óptimo.
—¿Que intentemos rendir al máximo no es el gran logro del capitalismo tardío, que nos autoexplotemos, con la promesa de que así seremos más felices?
—Ese es un buen análisis periodístico de la situación, pero hay una famosa oración del teólogo Reinhold Niebuhr: «Señor, concédeme serenidad para aceptar todo aquello que no puedo cambiar, valor para cambiar lo que soy capaz de cambiar y sabiduría para entender la diferencia». Así que diría que tienes razón y que este es probablemente un valor del capitalismo tardío. Sin embargo, nos encontramos en la situación de que trabajamos para empresas con esos valores. La pregunta es: ¿cómo podemos sobrevivir de la mejor manera en esta situación? Tenemos que ganarnos la vida, así que creo que es mejor disfrutar que estar de mal humor todo el tiempo, porque vives en el capitalismo y estás atrapado en tu puesto de trabajo.
La empresa o la organización pone la estructura en la que trabajas, pero no controla tu mente ni tu corazón, eso depende de ti. Lo que digo es: toma el control de lo que puedes controlar, que es tu realidad interior. Y la inteligencia emocional ayuda mucho para ello.
La inteligencia emocional consta de cuatro partes: conciencia de uno mismo, manejo de las emociones, empatía y habilidades sociales. Y cuando se trata de gestionar las propias emociones, ayuda a superar dificultades como estar enojado, frustrado o ansioso y tener más calma y claridad para que puedas hacer mejor tu trabajo.
—Usted dice que la concentración conduce al estado óptimo, pero vivimos en una época con demasiadas distracciones: teléfonos inteligentes, redes sociales, multitarea… ¿Cómo entrenar la concentración y qué papel puede tener la meditación en ello?
—Cualquier meditación, no importa de qué tipo o sistema de creencias, desde un punto de vista científico es entrenamiento de la atención, porque su regla fundamental es que, cada vez que notes que tu mente se distrae, la traes de vuelta a aquello sobre lo que estás meditando.
Desde el punto de vista de la ciencia cognitiva, lo que estás haciendo es fortalecer los circuitos cerebrales de la atención. Y en esta época de seductoras distracciones que llevamos con nosotros todo el tiempo en el teléfono, esto es más necesario que nunca.
En 2019 se hizo un estudio en Harvard en el que los participantes tenían una app que les avisaba a cualquier hora de manera aleatoria y les preguntaba qué estaban haciendo y pensando en ese momento concreto, y el estudio determinó que las personas están distraídas el 50% del tiempo, y el 90% de ese tiempo transcurre en el trabajo. Así que creo que la meditación es un superpoder para entrenar la atención, y cuanto más entrenes, mejor serás.
—¿Cómo determinan la genética y la experiencia la inteligencia emocional? ¿Cada uno de nosotros nace con una cantidad determinada de inteligencia emocional, o todo se adquiere a través de la experiencia y el aprendizaje de nuestros padres?
—Influyen tanto la naturaleza como la crianza. A diferencia del coeficiente intelectual, que es bastante estático a lo largo de la vida, la inteligencia emocional se aprende y se puede aprender en cualquier momento. Ayudamos a nuestros hijos, por ejemplo, retrasando la gratificación: primero haz tus deberes y luego podrás jugar a videojuegos. Esta es una lección muy valiosa para el cerebro al dejar de lado los impulsos de lo que quiere hacer y en lugar de eso hacer lo que debe hacer. Se llama control cognitivo y es muy importante para los niños. Así que los padres tienden a ser los primeros maestros o tutores en inteligencia emocional.
Muchas escuelas ya han adoptado lo que se llama aprendizaje socioemocional, que enseña inteligencia emocional de manera apropiada para cada edad. Muchos países europeos ya han adoptado este programa. Y las empresas están ayudando a las personas a desarrollar más puntos fuertes en inteligencia emocional porque es bueno para los negocios, pero también para la persona. Si te vuelves más empático, tu familia también se beneficia.
—En un proceso de selección de personal, es más difícil evaluar la inteligencia emocional que la cognitiva. ¿La gente suele mentir o exagerar en los test que tratan de medir habilidades como la empatía, la capacidad de escuchar a los demás o de trabajar en equipo?
—Cuando buscas trabajo, tratas de mostrarte lo mejor que puedes. Muchas evaluaciones de inteligencia emocional se hacen preguntándole directamente a la persona, pero si realmente quieres una opinión verdadera, tendrías que preguntar a las personas que han trabajado con ella y conseguir que sean honestas en sus respuestas. Por eso decimos en el libro que, en realidad, es bastante difícil evaluar la inteligencia emocional. En lugar de eso, es mejor ayudar a las personas a desarrollarla en las áreas que lo necesiten cuando ya tengan el trabajo.
—Vivimos en una época de creciente polarización ideológica. ¿Cree que esto se debe a una falta general de inteligencia emocional?
—En realidad, creo que la polarización se debe más a las redes sociales y a la amplificación de lo que antes eran voces minoritarias, haciéndolas más ruidosas y haciéndolas parecer más comunes de lo que son. También está el fenómeno de la ciber desinhibición: la gente dice o hace cualquier cosa en Internet porque existe el anonimato, y eso hace que otras personas piensen que hacer eso está bien. Así que no veo que la inteligencia emocional entre en juego particularmente en ese contexto.
—¿Cómo ha cambiado su vida la fama y el reconocimiento que ha adquirido en estos treinta años como principal promotor de la inteligencia emocional?
—Para mi sorpresa, la inteligencia emocional se convirtió en mi profesión. He dado la vuelta al mundo hablando de ello. Estaba en el New York Times cuando ocurrió, y se dieron cuenta de que en un año no había escrito un artículo para ellos. Estaba demasiado ocupado, así que dejé el periódico. De modo que la inteligencia emocional se ha convertido en mi profesión, y me alegra difundir el mensaje porque creo en él.
—¿Cómo ha evolucionado la posición del mundo empresarial acerca de la inteligencia emocional en todo este tiempo?
—Hace unos cinco años, si entrabas en una librería de cualquier aeropuerto de Estados Unidos, había todo un estante con libros de Harvard sobre inteligencia emocional. Al mismo tiempo, publicaban muchos artículos sobre el tema. Creo que a estas alturas la idea forma parte del ADN de la cultura empresarial.
LAS CLAVES DE GOLEMAN PARA NO QUEMARTE EN EL TRABAJO
(AUNQUE SEA COMO PARA QUEMARSE)
● Concentración y focalización: que estando concentrados damos lo mejor de nosotros mismos, lo sabemos. Pero el top de la focalización podría traer unas formas de actuar extrañas, o insostenibles en el tiempo. Goleman cuenta el caso real de un neurocirujano que estaba en una operación complicadísima de unas 5 horas y al terminar y salir se dio cuenta de que parte del techo del quirófano se había desplomado y él ni siquiera era consciente. Puede ocurrir en tareas y profesiones donde es necesario una concentración exquisita, y a la vez una distancia emocional.
Por eso, describe que los cirujanos que practican las especialidades con más riesgo, como la neurocirugía, tienen activado un nodo especial del cerebro para marcar esa distancia: «Tienen que suprimir la reacción ante el dolor y el sufrimiento de otra persona, tiene su utilidad en el trabajo, pero lo cierto es que se puede terminar perdiendo la capacidad de empatía también con los que le rodean». Así que Goleman cree que es más adecuada la focalización, que es a lo que todos deberíamos trabajar día a día.
● La focalización se puede crear, y se consigue a través de la concentración, pero es una decision asumida por uno mismo, e implica tener claros nuestros objetivos (del día, del mes o del año). «Controlar la atención es para la mente lo que la condición física cardiovascular es para el cuerpo; igual que un corazón en forma permite cumplir más adecuadamente cualquier tarea física, la plena focalización mejora cualquier tarea que emprendamos», asegura Goleman. Para trabajarlo, es fundamental utilizar prácticas de atención plena y respiración.
● Respirar, dejar pasar y volver a centrarnos: el experto en inteligencia emocional recomienda abiertamente en su obra la práctica de la atención plena o ‘mindfulness’ como la que permite ejercitar esta capacidad. «La neurociencia define ese estado cerebral, en el que nos ha llamos en nuestro mejor momento, como ‘armonía neuronal’. Las redes neuronales exigidas por la tarea que llevamos a cabo se activan más plenamente, mientras que las irrelevantes para la tarea en cuestión permanecen relativamente desactivadas. Esto nos permite estar concentrados en lo que hacemos.
Si la focalización de la atención puede convertirse en una puerta de entrada a lo mejor de nosotros mismos, la distracción —que se manifiesta en el cerebro como la activación de redes irrelevantes para lo que estamos haciendo— constituye una salida rápida de esa zona». Las tentaciones son enormes hoy en día, por lo que también debería serlo trabajar y ejercitar esa capacidad.
● Empatía: en este punto, aunque explica su utilidad para todos los niveles de la organización. «Las ventajas de una cultura empática son múltiples, desde el aumento de la innovación, un mayor compromiso y la retención de talentos. Los estilos de liderazgo basados en el control, la dominación y el señalamiento constante de los errores en vez de los logros, provoca que las personas con talento y alto rendimiento se frusten y busquen nuevas oportunidades, mientras que los mediocres permanecerán».
Goleman vuelve de nuevo al ejemplo de los hospitales y explica que cuando se entrevistó a distintos trabajadores de las unidades de oncología de varias hospitales, se vio que el verdadero motivo de estrés tenía más que ver «con la sobrecarga de trabajo, la presión del tiempo, los conflictos interpersonales y la sensación de falta de apoyo por parte de la dirección que con el contacto diario con el dolor y la muerte».
● Cada día no es un juicio: el autor relaciona este aspecto con la perfeccción, tanto en la autoexigencia desmedida del empleado como en la de sus superiores. «El ideal de que debemos uir de continuo es insostenible, esta forma de pensar genera un estrés interno que se ve por ejemplo en los nuevos profesores que creen que tienen que inspirar a todos los niños de sus clases todos los días, o en los recién estrenados abogados que se machacan a sí mismos cada vez que pierden un caso, pero sabemos que con el tiempo se modula porque sería incompatible con la vida vivir así».
● Pero no es solo un tema de autoexigencia propia, Goleman explica también que los malos líderes tienden a generalizar y «por un error puntual ampliar la crítica al trabajo completo de una persona». Las correcciones, explica, deben estar basadas en hechos concretos, nunca en público y siempre desde el respeto. «La corrección bien realizada anima al trabajador a ver una oportunidad de mejora y querer hacerlo, la mal hecha merma la creatividad y propicia el estrechamiento».
Así, el mal estilo directivo suele estar relacionado con personas rígidas que no llevan bien plantearse otras formas de trabajar ni admiten sugerencias de sus subordinados, «lo que a la larga, merma el talento y la creatividad de los empleados».
● Descanso y vida personal: la inteligencia emocional pasa ineludiblemente por buscar un equilibrio entre la vida laboral y persona, las investigaciones de Goleman y el equipo Cherniss demuestran que «el antídoto contra el estrés provocado por las amenazas, cuando el ambiente de trabajo no es óptimo y no se consigue mejorar, consiste en relajarse más, en tener más momentos donde pasemos al sistema parasimpático, al modo de recuperación del cuerpo y el cerebro». A mayor estrés en el trabajo, más necesidad de encontrar momentos fuera que nos conecten con nuestra esencia.
Daniel Goleman (Stockton, California, EE. UU., 1946) es autor de Inteligencia emocional, uno de los bestsellers más longevos y audaces de los últimos años. Doctorado en Harvard, ha escrito sobre ciencias conductuales y cerebrales para el New York Times durante doce años. Goleman profundizó algunos de los conceptos de Inteligencia emocional con La práctica de la inteligencia emocional, Inteligencia emocional en el trabajo, Focus o Inteligencia social.
Cary Cherniss es director y copresidente del Consorcio para la investigación sobre inteligencia emocional en organizaciones y profesor emérito de Psicología aplicada en la Universidad de Rutgers. Ha publicado numerosos artículos y libros, entre los que destaca Inteligencia emocional en el trabajo (con Daniel Goleman) y Liderazgo emocional.
Agradecimientos: Agustín Pániker, Marta Armengol, Loreto Ruiz-Ocaña, Fernando Díaz de Quijano y Eva Carnero.
«La inteligencia artificial podría imitar la empatía, pero creo que la gente se sentirá más inspirada y guiada por otras personas que por un programa de IA.»
